Terjemahan dari Artikel” Empowerment: Theory and Practice”
Pemberdayaan: Teori
dan Praktek
Adrian Wilkinson
Sekolah Manajemen, UMIST, Manchester, UK
Pengantar
Dalam beberapa tahun terakhir, istilah pemberdayaan telah menjadi bagian dari bahasa manajemen sehari-hari (Collins, 1994; Cunningham et al., 1996; Hennestad, 1998; Wilkinson, 1998). Ini juga telah dikaitkan dengan gerakan manajemen populer saat itu seperti manajemen sumber daya manusia (SDM) dan manajemen kualitas total (TQM). Pemberdayaan dianggap sebagai solusi untuk masalah kuno dari Taylorised dan tempat kerja birokrasi di mana kreativitas tertahan dan pekerja menjadi terasing, menunjukkan ketidakpuasan melalui cara individu atau kolektif.
Ada sejumlah masalah dengan literatur preskriptif yang ada tentang pemberdayaan. Pertama, istilah ini digunakan dengan sangat longgar dan tidak selalu jelas jika kita membandingkan suka dengan suka. Kedua, jarang ditempatkan dalam konteks sejarah: pemberdayaan dipandang sebagai fenomena yang sama sekali baru. Ketiga, ada sedikit diskusi rinci tentang isu-isu yang mungkin muncul ketika melaksanakan pemberdayaan atau kondisi yang diperlukan agar pendekatan semacam itu berhasil. Diasumsikan bahwa pengusaha hanya akan menyambut pendekatan baru, melihatnya bermanfaat bagi mereka dan organisasi. Literatur juga mengambil pendekatan universalistik, mengenai pemberdayaan yang sesuai untuk semua organisasi dalam semua keadaan. Keempat, literatur meremehkan konflik yang ada dengan organisasi dan mengabaikan konteks di mana pemberdayaan terjadi (Marchington, 1995). Dalam makalah ini kami memeriksa akar pemberdayaan, memeriksa mengapa hal itu menjadi menonjol dalam beberapa tahun terakhir, menyarankan klasifikasi pemberdayaan, dan mendiskusikan bukti mengenai dampaknya.
Istilah "pemberdayaan" umumnya digunakan untuk merujuk pada bentuk inisiatif keterlibatan karyawan yang tersebar luas dari tahun 1980-an dan berfokus pada keterlibatan berbasis tugas dan perubahan sikap. Tidak seperti demokrasi industri, tidak ada gagasan bahwa pekerja memiliki hak untuk mengatakan: pengusahalah yang memutuskan apakah dan bagaimana memberdayakan pekerja. Meskipun ada berbagai program dan inisiatif yang diberi judul pemberdayaan dan bervariasi sesuai dengan tingkat kekuasaan yang benar-benar dijalankan oleh karyawan, sebagian besar sengaja dirancang untuk tidak memberi pekerja peran yang sangat signifikan dalam pengambilan keputusan, melainkan untuk mengamankan peningkatan karyawan. kontribusi bagi organisasi. Pemberdayaan terjadi dalam konteks agenda manajemen yang ketat.
Hal.40
Skema pemberdayaan cenderung langsung dan berbasis individu atau kelompok kecil (biasanya kelompok kerja), sangat kontras dengan demokrasi industri dan skema partisipatif seperti komite konsultatif yang bersifat kolektivis dan representatif.
Pemberdayaan dalam konteks
Mengambil perspektif historis, inovasi di tingkat kelompok kerja dapat dilihat sebagai hal yang sudah berlangsung lama. Sebelum revolusi industri, barang-barang dibuat oleh pengrajin yang bertanggung jawab atas seluruh proses. Hingga pergantian abad, mobil dibangun oleh pengrajin terampil yang merencanakan produksi,
memecahkan masalah desain dan membangun mobil sebagai satu kesatuan (Gartman, 1978, hal.
195). Pada tahun 1920 ide-ide dari F.W. Taylor, bapak manajemen ilmiah, berpengaruh dalam membuat manajemen memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil dan memutuskan metode terbaik dalam melaksanakan setiap tugas dengan menggunakan metode studi kerja.
Di bawah rezim ini, pekerja memiliki sedikit keleluasaan dengan konsepsi yang terpisah dari
eksekusi, dan kekuatan otak harus dipusatkan pada manajemen. Sistem didasarkan pada kepatuhan pekerja. Sementara manajemen ilmiah sangat berhasil dalam hal meningkatkan produktivitas, ada kekhawatiran atas keterasingan pekerja tercermin dalam perputaran tenaga kerja yang tinggi, ketidakhadiran dan konflik. Karya Elton Mayo dan Sekolah Hubungan Manusia dikritik Taylorisme dan menyarankan bahwa melibatkan pekerja memiliki bisnis yang kuat serta manfaat moral. Pekerja dapat memotivasi diri sendiri dan melakukan pekerjaan dengan baik tanpa pengawasan ketat (Rose, 1978).
Dengan banyak masalah yang tampak dengan bentuk organisasi kerja tradisional, ada minat yang terus berlanjut untuk melibatkan lebih banyak pekerja, meskipun jenis inisiatif yang modis telah meningkat dan berkurang seiring waktu. Pada tahun 1960 pengayaan pekerjaan didirikan sebagai paradigma kerja alternatif, tujuannya adalah untuk memberikan pekerjaan yang bermakna bagi karyawan dengan beberapa tingkat kontrol dan umpan balik pada kinerja (Buchanan, 1979). Singkatnya, motivasi intrinsik dipandang penting untuk kepuasan kerja dan pekerjaan harus diperkaya dengan mengintegrasikan kembali tugas-tugas pemeliharaan dan menyediakan beberapa peluang pengambilan keputusan. Walton (1985) mencantumkan perusahaan seperti General Motors, Proctor & Gamble dan Mars sebagai pemimpin dalam inovasi kerja di AS selama ini. Pada 1970-an ada minat yang lebih besar dalam demokrasi industri yang menekankan hak-hak pekerja untuk berpartisipasi, dan dukungan legislatif untuk arahan pekerja di sebagian besar Eropa Barat (tidak termasuk Inggris) memberikan dorongan untuk struktur seperti itu. Pada tahun 1980-an bentuk-bentuk baru partisipasi dikembangkan kurang peduli dengan konsep negosiasi bersama dan dengan lebih menekankan pada keterlibatan karyawan seperti lingkaran kualitas, pengarahan tim dan pembagian keuntungan sebagai bagian dari serangkaian reformasi yang lebih luas dalam praktik kerja. Poin kunci tentang skema ini adalah bahwa mereka tidak menantang hak prerogatif manajemen (Ackers et al., 1992; Marchington et al., 1992).
Itu adalah akhir 1980-an yang melihat pemberdayaan muncul dalam bentuk modernnya. Sementara inisiatif keterlibatan sebelumnya mungkin telah memberdayakan, pemberdayaan perlu dilihat dalam konteks bisnis dan politik tertentu.
Hal.41
Retorika perusahaan yang mencerminkan pergeseran ke hak politik di Eropa Barat dan Amerika Serikat mendukung pendekatan manajemen baru (Legge, 1995). Wacana pemberdayaan dilengkapi dengan gagasan budaya perusahaan dengan individu yang terlihat sebagai pengusaha mengambil nasib ke tangan mereka sendiri tidak lagi dibebani oleh aturan birokrasi dan halangan serikat pekerja. Ide-ide seperti itu diadvokasi oleh penulis manajemen populer yang berpengaruh pada periode ini, termasuk Peters (1989) dan Schonberger (1990) yang ide-idenya mempopulerkan pendekatan seperti TQM dan HRM. Peters ("melibatkan semua orang dalam segala hal; memimpin dengan memberdayakan orang") dan Schonberger ("kami ingin mengambil alih karyawan") keduanya mendesak organisasi untuk memberdayakan staf karena produksi massal dalam lingkungan yang dapat diprediksi tidak lagi dilihat sebagai norma. Banjir buku advokasi pemberdayaan mulai bermunculan (Byman, 1991; Foy, 1994).
Dalam retrospeksi dapat dikatakan bahwa buku terlaris Peters dan Waterman yang banyak dicemooh, In Search of Excellence, yang diterbitkan pada tahun 1982, berpengaruh dalam membantu meletakkan dasar bagi gerakan pemberdayaan modern. Sementara banyak yang mungkin belum membaca buku itu, kebijaksanaan dan kata-kata kunci yang mereka rasakan menjadi sepenuhnya tersebar di kalangan manajemen. Pesan utamanya adalah kebutuhan untuk beralih dari model rasionalis keras yang didorong oleh akuntan dan insinyur ke gaya manajemen intuitif yang lebih sederhana. “Produktivitas melalui orang”, “otonomi dan kewirausahaan” merangkum filosofi baru yang bila dikombinasikan dengan “pelanggan adalah raja” memberikan konteks untuk ide-ide pemberdayaan saat ini. Pesannya adalah bahwa organisasi yang sukses berfokus pada pengelolaan budaya. Tersirat dalam analisis ini adalah pandangan bahwa manajer dapat melepaskan bakat individu dengan membongkar birokrasi organisasi. Manajer didesak untuk mempercayai dan melibatkan karyawan. Berbagai bentuk kontrol dituntut. “Properti longgar-ketat simultan” mengacu pada kontrol melalui nilai-nilai bersama (layanan pelanggan, dll.) dengan karyawan yang memiliki keleluasaan lebih besar sehubungan dengan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka untuk memenuhi nilai-nilai inti perusahaan ini.
Pada akhir 1980-an, pemikiran bisnis menjadi tertarik dengan gagasan tentang cara-cara baru dalam mengelola. Dikatakan bahwa pasar sekarang lebih kompetitif (memang bergejolak dan kacau) sebagian karena globalisasi persaingan dan liberalisasi oleh pemerintah, dan pelanggan menjadi lebih menuntut dalam hal pilihan, kualitas, desain dan layanan. Di sektor swasta, organisasi sekarang menargetkan produk mereka di pasar khusus dan berusaha merespons permintaan pelanggan dengan cepat daripada menjual barang yang diproduksi secara massal di pasar yang stabil. Sektor publik juga tidak kebal dari tekanan seperti privatisasi dan komersialisasi yang meningkatkan tekanan pada mereka untuk memenuhi berbagai kriteria kinerja. Akibatnya, penekanan berubah dari memanfaatkan skala ekonomi menjadi organisasi yang lebih fleksibel, inovatif, dan responsif. Pergeseran ini secara beragam disebut sebagai pasca-Fordisme, spesialisasi fleksibel dan produksi ramping. Paradigma manajemen baru yang ditekankan oleh penulis seperti Drucker (1988) dan Kanter (1989) mencakup debirokratisasi (akhir hierarki dan aturan preskriptif), dan penundaan, penetapan
Hal.42
sentralisasi dan pemanfaatan tim berbasis proyek sebagai bagian dari gerakan menuju organisasi berbasis pengetahuan baru.
Pendekatan baru membawa implikasi bagi manajemen orang dan pengusaha didesak untuk menjauh dari pendekatan berdasarkan kepatuhan, otoritas hierarkis dan diskresi karyawan terbatas pada satu tempat di mana ada penekanan yang lebih besar pada hubungan kepercayaan yang tinggi, kerja tim dan pemberdayaan, dengan panggilan untuk komitmen karyawan dan pemanfaatan keahlian tenaga kerja (Hyman dan Mason, 1995; Walton, 1985). Selanjutnya, sektoral dan tenaga kerja perubahan pasar menggeser keseimbangan kekuasaan kepada pemberi kerja untuk memfasilitasi pengenalan mekanisme pemberdayaan dan keterlibatan karyawan lainnya, yang mengubah hubungan kerja menurut ketentuan pemberi kerja. Sementara eksperimen Skandinavia lahir dari konteks politik dan ekonomi dengan gerakan buruh yang kuat dan pemerintah yang mendukung, konteks pemberdayaannya sangat berbeda.
Gerakan kualitas juga berpengaruh selama periode ini. Sementara prinsip-prinsipnya telah dikembangkan oleh perusahaan Jepang pada akhir 1950-an dan 1960-an, minat di Barat memuncak pada 1980-an, dan tampaknya ada pesan pemberdayaan yang kuat (Wilkinson et al., 1992). Di bawah TQM, perbaikan terus-menerus dilakukan oleh mereka yang terlibat dalam suatu proses dan ini memperkenalkan elemen identifikasi masalah dari bawah ke atas dan pemecahan masalah. Akibatnya TQM dapat memberdayakan karyawan dengan mendelegasikan fungsi yang sebelumnya melestarikan anggota organisasi yang lebih senior dan sebagai hasilnya melembagakan partisipasi secara permanen (Hill, 1991, hal. 541). Dengan demikian peran pengawasan diambil alih oleh pekerja terutama dalam kaitannya dengan kontrol kualitas. Operator dapat menggunakan pengetahuan tacit mereka tentang proses kerja untuk mencapai tingkat kualitas yang jauh lebih tinggi, dengan tugas manajemen untuk menciptakan kondisi yang akan memfasilitasi upaya tersebut. Namun, aktivitas operator akan terbatas pada mendiagnosis perbaikan dalam pekerjaan mereka sendiri, tidak serta merta mampu mengimplementasikannya sendiri kecuali organisasi juga telah bergerak menuju pekerjaan semi-otonom yang menggabungkan otoritas dengan tanggung jawab untuk pekerjaan. Manajer menengah menjadi fasilitator, mendorong partisipasi, kerja tim dan pendelegasian tanggung jawab dan akuntabilitas dan ini membantu menumbuhkan kebanggaan, kepuasan kerja, dan pekerjaan yang lebih baik. Praktek perbaikan terus-menerus dipandang sebagai peningkatan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, meskipun ada sedikit diskusi apakah itu keterlibatan yang berpusat pada tugas tingkat rendah atau bentuk partisipasi dan pengambilan keputusan bersama yang lebih signifikan. Dalam prakteknya ada ambiguitas dasar dalam TQM bahwa, sementara pengusaha mencari komitmen dan pemberdayaan karyawan mereka, peningkatan kontrol atas proses kerja adalah landasan TQM (Hill dan Wilkinson, 1995, hlm. 14-16).
Ada juga kekuatan yang sangat negatif yang telah mendorong inisiatif pemberdayaan. Pada tahun 1980-an dan 1990-an, rasionalisasi dan perampingan merupakan hal yang biasa dilakukan. Dalam konteks ini, pemberdayaan menjadi kebutuhan bisnis karena organisasi yang lumpuh dan tertunda tidak bisa lagi berfungsi seperti semula. Dalam situasi seperti ini, pemberdayaan tidak dapat dihindari sebagai tugas
Hal.43
harus dialokasikan untuk para penyintas di organisasi baru. Jadi pembicaraan tentang pengayaan dan kepuasan kerja sangat penting setelah menyelesaikan pekerjaan. Gerakan rekayasa ulang proses bisnis mencerminkan jenis pertimbangan ini.
Akar pemberdayaan
Sangat mudah untuk menganggap pemberdayaan hanyalah fenomena baru dalam hal itu
teks standar tentang keterlibatan dan partisipasi membuat sedikit referensi untuk istilah tersebut (lihat misalnya, Brannen, 1983; Marchington, 1992; Poole, 1986). Demikian banyak akun menulis seolah-olah pemberdayaan sepenuhnya merupakan produk zaman dan tidak melihatnya dalam konteks sejarah. Namun, orang dapat berargumen bahwa, meskipun pemberdayaan dalam bentuknya saat ini mencerminkan perkembangan terkini, dasar dan gagasan yang mendasarinya jauh lebih dalam. Pemberdayaan dapat dilihat dalam banyak hal sebagai penolakan terhadap model klasik tradisional manajemen yang terkait dengan Taylor dan Ford di mana produk standar dibuat melalui skala ekonomi dan pembagian kerja, dan pekerja melakukan pekerjaan yang terfragmentasi dan berulang. Manusia ekonomi dipandang menerima trade-off dari upah tinggi (motivasi ekstrinsik) untuk kualitas kehidupan kerja yang buruk.
Dua set argumen yang luas telah digunakan untuk membenarkan pemanfaatan pemberdayaan. Pertama, humanisme demokratis yang biasanya dilihat sebagai respon terhadap ekses manajemen ilmiah dan masalah keterasingan. Terkait dengan manajer yang tercerahkan, pandangan tentang sifat manusia ini dapat dilihat dalam karya McGregor dan konstruksi Teori X dan Teori Y-nya. Sementara Teori X mengasumsikan karyawan tidak menyukai pekerjaan dan mengelak dari tanggung jawab dan dimotivasi semata-mata oleh pertimbangan keuangan, Teori Y mengambil pandangan yang lebih positif tentang sifat manusia, dengan asumsi karyawan akan lebih memilih untuk melakukan pengendalian diri dan berkontribusi pada organisasi untuk memenuhi kebutuhan mereka. aktualisasi diri. Kumpulan asumsi ini juga tercermin dalam karya psikolog humanis seperti Maslow dengan model hierarki kebutuhannya, dan juga teori motivasi-higienis Herzberg (Watson, 1995). Partisipasi akan memenuhi kebutuhan pertumbuhan manusia akan aktualisasi dan pemenuhan diri dan melalui mekanisme ini meningkatkan motivasi dan kinerja. Sekolah sistem sosio-teknis menekankan perlunya merancang komponen teknis dan sosial bersama satu sama lain untuk mengoptimalkan keduanya dan studi berpengaruh mereka tentang pertambangan batu bara di Inggris menunjukkan bagaimana pekerjaan dapat dirancang ulang dalam dasar teknis yang ada untuk mempertahankan fitur tradisional seperti sebagai variasi keterampilan dan tingkat otonomi (Trist et al., 1963). Pada 1970-an, gerakan kualitas kehidupan kerja (QWL) mengkonsolidasikan dan mengembangkan ide-ide ini dan mempraktikkannya, yang paling terkenal di pabrik mobil Swedia seperti Volvo di Kalmar. Lebih lanjut dikatakan bahwa perkembangan di lingkungan politik dan sosial yang lebih luas termasuk pekerja yang lebih berpendidikan telah menyebabkan tingkat harapan yang lebih tinggi mengenai kualitas kehidupan kerja (Cotton, 1993).
Kedua, ada kasus ekonomi untuk pemberdayaan yang pada dasarnya pragmatis. Diasumsikan pertama bahwa pekerja memiliki kesempatan untuk berkontribusi pada keberhasilan organisasi dan karena mereka lebih dekat dengan situasi kerja, mereka mungkin
Hal.44
dapat menyarankan perbaikan yang tidak dapat dilakukan oleh manajemen
berdasarkan posisi mereka dalam hierarki. Pemberdayaan juga akan meningkatkan pekerjaan
kepuasan dan mengurangi pergantian karena pekerja merasa lebih berkomitmen untuk
tujuan organisasi. Selain itu, karena pekerja diberdayakan, ini mengurangi kebutuhan akan sistem kontrol yang kompleks dan memang disfungsional, karenanya meningkat efisiensi. Pada tahun 1980-an paradigma organisasi baru yang fleksibel memperkuat argumen. Perpindahan ke produk yang disesuaikan dengan spesialisasi yang fleksibel (Piore 45 dan Sabel, 1983) dan struktur yang lebih datar dan lebih ramping dipandang sebagai rute baru untuk
keunggulan kompetitif dan ini berarti meningkatkan fokus pada tenaga kerja sebagai sumber daya bukan hanya biaya. Selain itu, pekerjaan dipandang jauh lebih kompleks daripada di zaman manajemen ilmiah dan berubah lebih cepat. Hal itu dipandang penting untuk mencapai fleksibilitas yang lebih besar melalui penggunaan orang. Alih-alih mencoba mengendalikan karyawan, mereka harus diberi keleluasaan untuk memberikan layanan yang lebih baik dan mencapai standar kerja yang lebih tinggi. Argumen tersebut menekankan perlunya keputusan yang lebih cepat di pasar yang berubah dengan karyawan yang paling dekat dengan pelanggan/produk ditempatkan paling baik untuk membuat keputusan mengenai masalah terkait.
Semua teori ini berbagi asumsi umum bahwa pekerja adalah sumber daya yang belum dimanfaatkan dengan pengetahuan dan pengalaman dan minat untuk terlibat yang dapat dilepaskan oleh pemberi kerja dengan memberikan peluang dan struktur untuk keterlibatan mereka. Diasumsikan juga bahwa pengambilan keputusan partisipatif cenderung mengarah pada kepuasan kerja dan keputusan kualitas yang lebih baik dan bahwa keuntungan tersedia baik bagi pengusaha (peningkatan efisiensi) dan pekerja (kepuasan kerja), singkatnya skenario semua orang menang.
Mengklasifikasikan pemberdayaan
Masalah utama di bidang ini adalah bahwa istilah pemberdayaan telah digunakan dengan sangat longgar oleh para praktisi dan bahkan akademisi. Paling sederhana, pemberdayaan secara umum akan dikaitkan dengan redistribusi kekuasaan, tetapi dalam praktiknya pemberdayaan biasanya dilihat sebagai bentuk keterlibatan karyawan, dirancang oleh manajemen dan dimaksudkan untuk menghasilkan komitmen dan meningkatkan kontribusi karyawan terhadap organisasi. Sementara beberapa bentuk keterlibatan karyawan dapat memberikan karyawan saluran baru melalui mana pengaruh mereka ditingkatkan, keterlibatan karyawan tidak melibatkan pembagian wewenang atau kekuasaan secara de jure. Dengan keterlibatan karyawan, tanggung jawab ada pada pengusaha untuk melibatkan karyawan atau memberi karyawan kesempatan untuk terlibat. Pemberdayaan dalam konteks penggunaannya dalam beberapa tahun terakhir dapat dilihat sebagai cerminan pendekatan ini. Ini adalah individualis daripada kolektivis dalam orientasinya, yaitu pemberdayaan didasarkan pada pekerja individu atau kelompok kerja tetapi tidak pada kelompok yang lebih besar seperti serikat pekerja. Ini mencakup keterlibatan langsung dalam praktik kerja daripada tidak langsung. Partisipasi keuangan dan partisipasi perwakilan tidak menjadi bagian dari agenda, membuatnya berbeda dari bentuk lain dari keterlibatan karyawan, partisipasi karyawan dan demokrasi industri. Jadi perbedaan dapat dibuat antara inisiatif pemberdayaan seperti yang didefinisikan di atas dan inisiatif yang dapat memberdayakan (yang terakhir termasuk demokrasi industri).
Hal.45
Bersambung ke Bagian 2