Terjemahan dari Artikel” Empowerment: Theory and Practice”
Pemberdayaan: Teoridan Praktek
Adrian Wilkinson
Sekolah Manajemen, UMIST, Manchester, UK
Retorika baru itu penting. Istilah ini dikaitkan dengan pandangan manajemen yang optimis dan asosiasi yang kabur namun positif membuat daya tariknya segera dan meluas. Tetapi kita perlu mempertanyakan siapa yang memberdayakan siapa dan mengapa, serta memeriksa milik siapa manfaat (jika ada)? Tidak diragukan lagi gerakan pemberdayaan mengambil bahasa dari gerakan politik yang lebih luas – feminisme, dan gerakan ekologi di mana pemberdayaan dipandang sebagai kekuatan positif, tetapi perbedaan utama adalah bahwa gerakan ini berakar pada yang tertindas, yaitu membantu orang untuk membantu diri mereka sendiri, sedangkan Gerakan pemberdayaan didorong oleh mereka yang berkuasa, yaitu membantu manajer untuk mengelola organisasi (Hennestad, 1998).
Pemberdayaan dapat dilihat sebagai istilah yang fleksibel dan bahkan elastis (Cunningham et al., 1996; Lashley, 1997). Ini jelas sesuai dengan tradisi sukarelawan yang membiarkan manajer dan pekerja (dalam praktiknya mencerminkan struktur kekuasaan, biasanya yang pertama) untuk memutuskan pendekatan yang sesuai untuk organisasi. Pemberdayaan juga dapat dilihat berbeda dari gerakan QWL tahun 1970-an yang menekankan pada isu-isu ketenagakerjaan seperti kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran tenaga kerja. Memang sampai batas tertentu gerakan partisipatif tahun 1970-an memiliki tujuan negatif: untuk membuat majikan diam, yaitu membuat mereka sesuai dengan kontrak (Ramsay, 1977) daripada manifestasi yang lebih baru di mana komitmen yang lebih besar (yaitu di luar kontrak) dicari. Sebaliknya pemberdayaan menekankan pertimbangan bisnis yang lebih langsung, seperti kualitas, fleksibilitas dan produktivitas. Manajemenlah yang memberdayakan karyawan dan inisiatif cenderung mencakup keterlibatan tenaga kerja langsung atas sejumlah kecil masalah yang biasanya terkait dengan proses produksi atau pemberian layanan, dengan alasan bahwa staf yang berkomitmen tinggi dan diberdayakan lebih mungkin untuk terlibat di luar. upaya kontrak, yaitu di luar panggilan tugas normal. Negosiasi serikat pekerja cenderung sedikit mengenai prinsip inisiatif (paradoks pemberdayaan) dengan desain dan perencanaan yang tidak melibatkan keterlibatan serikat pekerja. Namun dalam praktiknya, persoalan yang timbul dari pelaksanaan pemberdayaan seringkali menjadi persoalan hubungan industrial. Misalnya perluasan pekerjaan dapat mengancam garis demarkasi tradisional serta meningkatkan masalah remunerasi.
Apa arti pertumbuhan kuantitatif inisiatif pemberdayaan bagi pemberdayaan dalam praktiknya adalah masalah lain. Ada kecenderungan dalam literatur yang ada untuk menyatukan semua berbagai bentuk pemberdayaan (Lashley, 1997). Tidak ada skema kategorisasi untuk pemberdayaan yang sepenuhnya memuaskan karena batasan antara tipe yang berbeda tidak jelas dan banyak bergantung pada definisi yang diadopsi. Dengan pemberdayaan yang tidak ada sebagai satu kesatuan yang utuh, hal itu dapat mencakup skema yang sangat luas, yang pada gilirannya dapat melibatkan berbagai motivasi manajemen yang beragam. Namun, mereka disatukan dengan berbagi asumsi umum bahwa kepentingan karyawan dan pengusaha terkait erat. Mereka dapat berkisar dari yang mekanistik (yaitu perubahan struktural) hingga yang lebih organik (berkaitan dengan sikap/budaya). Namun, dengan mempertimbangkan catatan kehati-hatian ini, kita dapat mengidentifikasi lima jenis utama, yaitu informasi
Hal.46
berbagi, pemecahan masalah ke atas, otonomi tugas, pembentukan sikap, dan manajemen diri.
Berbagi informasi
Agar pengusaha diberdayakan, informasi adalah komponen utama. Disitu ada menjadi banyak minat dalam beberapa tahun terakhir dalam peningkatan manajemenkomunikasi ke bawah kepada karyawan biasanya melalui buletin, rantai manajemen, atau pengarahan tim, yang mengomunikasikan tujuan organisasidan posisi bisnis organisasi untuk memenangkan hati dan pikiran. Logikadi sini karyawan akan lebih memahami alasan berbisnis keputusan dan sebagai hasilnya lebih berkomitmen pada tindakan organisasi. Lebih-lebih lagi, komunikasi langsung ke tenaga kerja daripada dimediasi oleh perwakilan karyawan atau serikat pekerja. Dengan demikian para kritikus berpendapat bahwa skema menggabungkan pekerja dan/atau serikat pekerja by-pass dan dirancang tidak untuk memberikan informasi yang lebih baik untuk memberdayakan pekerja tetapi meyakinkan mereka tentang logika tindakan manajemen dan karenanya mengurangi ruang lingkup untuk yang asli pemberdayaan, yaitu kesempatan untuk mempengaruhi atau mengubah keputusan.
Singkatnya, ini mungkin merupakan bentuk partisipasi semu (Pateman, 1970) dengan perpindahan dari "Anda akan melakukan ini" menjadi "inilah mengapa Anda akan melakukan ini" (Wilkinson et al., 1993, hlm. 28) .
Juga dipandang penting bahwa karyawan harus memiliki kesempatan untuk mengungkapkan pandangan dan keluhan mereka secara terbuka dan mandiri melalui suatu bentuk komunikasi ke atas, daripada hanya mampu mengangkat masalah yang terkait dengan tugas. Tentu saja suara dapat dicapai melalui organisasi serikat pekerja dan perundingan bersama, melalui prosedur pengaduan dan perselisihan yang ditetapkan secara formal, tetapi pemberdayaan cenderung mendukung tindakan individu melalui skema pembicaraan yang menawarkan perlindungan kepada karyawan jika keluhan mereka tidak didengar dengan simpatik. Karyawan juga dapat diminta untuk mengumpulkan informasi di luar kelompok kerja langsung mereka, mungkin melalui tim lintas fungsi, karena masalah di sini dapat berdampak pada pekerjaan mereka. Ini memperkenalkan dimensi komunikasi horizontal. Biasanya disertai dengan aspek pemecahan masalah juga (lihat di bawah).
Pemecahan masalah ke atas
Sekali lagi ada berbagai dimensi dalam bentuk pemberdayaan ini. Dalam pekerjaan yang ada, ini mungkin melibatkan menginformasikan manajemen masalah dan membiarkan mereka menanganinya. Contoh tipikal di bidang manufaktur adalah pekerja yang memiliki kemampuan untuk menghentikan jalur karena masalah produksi atau bahan yang cacat. Dalam layanan, karyawan mungkin dapat membuat keputusan terkait pelanggan (misalnya, mengganti produk yang rusak). Singkatnya, mungkin ada otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar pada titik produksi atau pemberian layanan. Di luar proses kerja dasar pekerjaan itu sendiri adalah keterlibatan sugesti (Bowen dan Lawler, 1992), di mana pekerja membuat saran tetapi manajemen memutuskan apakah akan bertindak berdasarkan ini, atau lebih signifikan di mana pekerja memiliki otonomi melalui lingkaran/kelompok/tim kualitas, mengatasi masalah dan dalam beberapa kasus menerapkan
Hal.47
perbaikan diri. Ini mencerminkan gagasan Morton (1994) bahwa pekerja memiliki dua pekerjaan: satu adalah untuk melaksanakan tugas-tugas yang ditentukan dan yang lainnya adalah untuk mencari perbaikan.
Tugas Otonomi
Pada tingkat yang paling dasar, hal ini dapat berarti mencopot inspektur dari lini produksi karena pekerja mengambil tanggung jawab yang lebih luas, atau mungkin melibatkan restrukturisasi unit kerja yang lebih signifikan ke dalam tim sel (seringkali di sekitar aliran produk) atau penciptaan pekerjaan semi-otonom. kelompok sekarang biasa disebut sebagai kerja tim atau tim yang mengelola sendiri. Ini berbeda dari rotasi pekerjaan, perluasan dan pengayaan di mana kelompok kerja itu sendiri memutuskan rincian produksi dan norma-norma kelompok kerja ke tingkat yang jauh lebih besar daripada skema restrukturisasi pekerjaan sebelumnya. Tim tersebut dapat memiliki otonomi, mengenai alokasi tugas dan penjadwalan, pemantauan kehadiran, masalah kesehatan dan keselamatan, aliran dan kecepatan produksi dan juga dapat bertanggung jawab untuk menetapkan target perbaikan (Wall dan Martin, 1987). Tim juga dapat memiliki tanggung jawab untuk perekrutan dan pelatihan staf sementara serta mengendalikan tingkat lembur. Mengembangkan struktur tim berbasis sel dipandang sebagai membantu komunikasi, penerimaan perubahan, dan melalui tekanan teman sebaya mengurangi kebutuhan akan pengawasan yang ketat dan bentuk lain dari kontrol eksternal. Ini kemudian memfasilitasi penundaan. Kelompok-kelompok seperti itu dapat memiliki apa yang disebut psikolog sebagai kebijaksanaan keterampilan (menyelesaikan masalah dengan pengetahuan kelompok) dan kebijaksanaan berarti (pilihan dalam mengatur sarana dan alat kerja) (Cooper, 1973), tetapi masih bekerja dalam struktur yang ditentukan oleh manajemen senior. dan
tetap fokus pada operasional daripada isu-isu strategis.
Pembentukan sikap
Ini melihat pemberdayaan sebagai proses psikologis dan sering terlihat dalam industri jasa (Jones et al., 1997). Mungkin tidak ada perubahan dalam pekerjaan atau struktur organisasi tetapi karyawan dilatih/dididik untuk merasa diberdayakan (keadaan pikiran) dan memainkan peran yang lebih percaya diri dalam interaksi mereka dengan pelanggan. Internalisasi nilai-nilai baru dipandang sebagai kunci perilaku baru. Inisiatif semacam itu telah dikritik sebagai "kampanye senyum" dengan kritik yang berargumen bahwa hasil akhirnya adalah permintaan maaf yang lebih baik daripada peningkatan layanan.
Memang ada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa mengubah sikap melalui pendidikan dan perubahan program adalah salah memahami proses perubahan. Perubahan perilakulah yang mengarah pada perubahan sikap, bukan sebaliknya. Yang penting adalah bagaimana manajemen mengatur pekerjaan untuk memastikan tanggung jawab, hubungan, dan peran baru, yang pada gilirannya memaksa perubahan perilaku (Beer et al., 1990).
Manajemen diri
Ini cenderung cukup langka dalam arti sebenarnya. Jelas bahwa kelompok kerja yang mengatur diri sendiri adalah bentuk terbatas dari pendekatan ini, tetapi dibatasi oleh bekerja dalam batas-batas tertentu yang ditetapkan oleh manajemen senior (misalnya, mengelola sendiri dalam kaitannya dengan
Hal.48
satu set tugas kerja). Idealnya manajemen diri harus melibatkan pembagian antara manajer dan pekerja yang terkikis dan keputusan, aturan dan otoritas eksekutif tidak lagi ditetapkan oleh segelintir orang untuk banyak orang (Semler, 1989). Yang lain mengacu pada keterlibatan tinggi (Bowen dan Lawler, 1992) di mana informasi bisnis dibagikan dan karyawan memiliki partisipasi dalam keputusan bisnis yang lebih luas.
Jelas jenis ini mungkin tumpang tindih karena banyak inisiatif menggabungkan beberapa dimensi ini. Misalnya, informasi penting untuk pemberdayaan secara umum dan bukan hanya sebagai bentuk tersendiri. Demikian pula, perubahan sikap dan self-efficacy dilihat oleh beberapa penulis sebagai inti dari segala bentuk pemberdayaan (Conger dan Kanungo, 1988).
Diskusi
Ada banyak kritik terhadap tesis transformasi yang menyiratkan pergeseran dari Fordisme ke Post-Fordisme. Telah ditunjukkan bahwa mengejar fleksibilitas tidak mengarah pada multiskilling yang meluas dan memang mencerminkan perubahan sektoral dan oportunisme daripada pilihan strategis (Legge, 1995). Produksi ramping seperti yang diterapkan memiliki elemen kontinuitas yang kuat dengan Taylorisme. Hubungan kepercayaan yang tinggi juga tidak tampak lebih luas daripada sebelumnya, dengan komitmen yang sebagian besar bersifat kalkulatif. Jadi gambaran indah dari skenario semua orang menang sulit untuk didamaikan dengan banyak dari apa yang dilaporkan telah terjadi di dunia nyata di mana perampingan, intensifikasi kerja dan pemotongan karir tampaknya telah lazim.
Efektivitas dapat diperiksa dari sejumlah perspektif, dan banyak tergantung pada bagaimana seseorang melihat motivasi manajemen untuk pengenalan inisiatif tersebut. Meskipun ada banyak diskusi tentang pemberdayaan dari perspektif humanis, tidak ada keraguan bahwa pada tahun 1980-an dan 1990-an manajemen telah menganggap pertimbangan bisnis sebagai kekuatan utama di balik pemberdayaan. Dengan demikian agenda pemberdayaan tahun 1980-an dan 1990-an jauh lebih pragmatis dan berorientasi bisnis daripada gerakan QWL tahun 1970-an. Selanjutnya, manajemen telah mendefinisikan redistribusi kekuasaan dalam istilah yang sangat sempit. Tingkat partisipasi yang ditawarkan oleh pemberdayaan secara ketat berada dalam agenda yang ditetapkan oleh manajemen dan cenderung tidak mencakup pembagian kekuasaan yang signifikan atau partisipasi dalam keputusan strategis tingkat yang lebih tinggi seperti produk dan rencana investasi. Itu cenderung berada di dalam sistem daripada di atas sistem. Juga benar untuk mengatakan bahwa bentuk-bentuk pemberdayaan radikal tidak ada dalam agenda pemberdayaan saat ini. Meskipun ada manfaat bisnis yang timbul dari pemberdayaan, seringkali sulit untuk menguraikan kontribusi pemberdayaan, mengingat hal itu biasanya merupakan bagian dari proses perubahan organisasi yang lebih luas (TQM, BPR, dll.) dengan perubahan lain seperti sistem pembayaran baru dan teknologi baru sering menjadi bagian dari paket. Dalam hal apakah itu mengarah pada pengaruh pekerja yang lebih besar, jawabannya tampaknya ya tetapi dalam istilah yang sangat dibatasi (Edwards et al., 1997; Rees, 1996; Wilkinson et al., 1997a; 1997b).
Hal.49
Retorika manajemen senior, dan nama yang diberikan untuk inisiatif pemberdayaan mereka, terdengar sangat mirip ketika membandingkan organisasi. Penelitian menunjukkan kebutuhan untuk menjauh dari konsepsi pemberdayaan yang sederhana atau unilinear (Lashley, 1997). Tidak hanya kasus bahwa berbagai jenis pemberdayaan membawa makna yang berbeda, tetapi juga teknik dengan nama, struktur dan proses yang sama dapat dialami dalam
50 mode yang sangat berbeda oleh tenaga kerja yang berbeda. Akibatnya inisiatif pemberdayaan tidak dapat dianalisis secara terpisah dari kebijakan organisasi lain yang berdampak pada hubungan kerja. Secara khusus, perhatian harus diarahkan pada organisasi kerja, sifat tenaga kerja, teknologi dan strategi bisnis yang ada, dan apakah inisiatif dirancang untuk menciptakan iklim di mana perubahan di bidang-bidang ini dapat diperkenalkan atau apakah mereka hanya diterapkan. dalam konteks di mana perubahan yang lebih luas sedang berlangsung. Sementara katalis untuk prakarsa pemberdayaan pendahuluan mungkin sama pada tingkat yang paling umum, yaitu mengintensifkan tekanan persaingan, tingkat tekanan ini mungkin berbeda. Di satu organisasi, pemberdayaan mungkin menjadi bagian dari gerakan yang lebih luas ke gaya manajemen yang lebih progresif dan terbuka, sementara di manajemen lain mungkin dipaksakan ke arah perubahan dalam organisasi kerja dan pemberdayaan sebagai bagian dari perjuangan segera dan putus asa untuk bertahan hidup, dengan peningkatan intensifikasi dan manajemen oleh stres (Parker dan Slaughter, 1993) hasilnya, dan pekerja bertahan dengan rezim baru karena takut pemecatan. Singkatnya, seseorang perlu menganalisis medan nyata di
di mana inisiatif pemberdayaan dioperasionalkan.
Namun, kredibilitas dan penerimaan inisiatif apa pun sebagian diatur
oleh perlakuan manajemen terhadap tenaga kerja. Studi menunjukkan pentingnya mendukung perubahan dalam kebijakan sumber daya manusia seperti bergerak menuju status tunggal dalam menghasilkan konsepsi antara tenaga kerja tentang gaya manajemen terbuka dan membantu menghasilkan evaluasi manajemen yang lebih positif. Penelitian tentang tim kerja berkinerja tinggi yang mencakup pemberdayaan mengidentifikasi konteks di mana tim beroperasi sebagai hal yang penting bagi keberhasilan mereka. Manajemen memiliki visi yang jelas tentang bagaimana tim cocok dengan strategi bisnis yang lebih luas dan ini dibagikan kepada semua karyawan. Selain itu, tim-tim tersebut didukung oleh serangkaian inisiatif lain seperti gaya manajemen terbuka, tata letak rencana terbuka, fleksibilitas dan penghapusan pencatatan jam kerja, serta sistem pembayaran berdasarkan perolehan keterampilan (Buchanan, 1994). Dengan demikian pemberdayaan perlu dipupuk oleh seluruh lingkungan kerja di mana ia beroperasi. Kerja tim tidak mungkin, misalnya, menjadi sangat sukses dengan sistem pembayaran individual yang melintasi ideal kelompok. Meskipun ada sedikit bukti bahwa ketidakpercayaan tradisional dihilangkan dengan pemberdayaan, mungkin ada loyalitas yang lebih besar dalam kelompok kerja yang direkonstruksi yang mungkin sama-sama melayani tujuan manajemen. Demikian pula, teori praktik terbaik menyiratkan bahwa elemen yang saling terkait menghasilkan manfaat bukan pendekatan sepotong-sepotong. Praktik sumber daya manusia utama termasuk pemberdayaan tetapi juga mengidentifikasi pelatihan, seleksi ketat, kepemilikan karyawan dan penghargaan terkait kinerja sebagai faktor penentu keberhasilan (Pfeffer, 1994).
Hal.50
Penelitian sering terpolarisasi menjadi mereka yang melaporkan upaya kerja yang lebih besar dan pekerjaan yang lebih menuntut dan mereka yang melaporkan lebih banyak kepuasan kerja, tetapi ada bukti keduanya terjadi secara bersamaan. Dengan demikian pekerjaan bisa lebih memuaskan dengan peningkatan keleluasaan atas proses kerja tetapi tuntutan mungkin juga lebih eksplisit dan ketat. Sementara kontrol eksternal tradisional seperti pengawasan perhatian mungkin telah diberantas, sistem pengukuran yang canggih (kontrol teknis) memantau kinerja individu dan tim dan tekanan rekan (kontrol sosial) juga melayani tujuan manajemen. Dari ini
pemberdayaan perspektif lebih signifikan sebagai ideologi daripada sebagai praktik (Sewell dan Wilkinson, 1992).
Penting untuk melihat pemberdayaan dalam konteks yang lebih luas dan menegaskan kembali bahwa pemberdayaan seperti yang didefinisikan oleh pengusaha sebagian besar berbasis tugas dan ditujukan untuk masalah operasional. Sudah menjadi hal biasa dalam banyak literatur preskriptif bahwa karyawan akan menyambut dan benar-benar berkomitmen pada pendekatan baru. Memang ada bukti bahwa pekerja menyambut baik penghapusan iritasi (misalnya pengawasan ketat) dan menyambut baik kesempatan untuk mengatasi masalah pada sumbernya serta kemampuan untuk memutuskan alokasi kerja. Namun, ada juga bukti bahwa karyawan tidak cukup terlatih untuk pemberdayaan di Barat terutama di mana pemberdayaan adalah hasil dari perampingan. Pemberdayaan menjadi pengabaian (Adler, 1993). Sebaliknya di Jepang, keberhasilan pengayaan pekerjaan telah dikaitkan dengan pekerja baru yang dilatih untuk melakukan semua pekerjaan secara langsung (proses yang memakan waktu enam hingga 12 bulan), sehingga mereka memahami seluruh proses dan lebih mampu mengidentifikasi masalah ( Garvin, 1988). Masalah umum lainnya adalah bahwa proses pengambilan keputusan tidak jelas atau berkembang, sehingga para pekerja menyarankan ide-ide tetapi manajemen tidak dapat menanggapinya secara memadai. Masalah-masalah ini sebagian merupakan hasil dari kebutuhan untuk beradaptasi dengan teknik produksi baru dan perampingan daripada meningkatkan pemberdayaan itu sendiri. Dengan kata lain pemberdayaan bukan tanpa biaya baik dalam hal membangun pendekatan baru untuk manajemen (melibatkan biaya pelatihan, biaya penghargaan baru dan sistem informasi) dan dalam operasinya (melibatkan masalah integrasi, konsistensi dan konsekuensi yang tidak diinginkan) (Lawler, 1996). ). Dengan demikian paradigma baru organisasi kerja tetap ideal, dengan unsur-unsur yang diadopsi tetapi secara ad hoc sedikit demi sedikit. Beberapa komentator telah menyarankan bahwa pemberdayaan karyawan membuat orang lain mengambil risiko dan tanggung jawab (Sisson, 1994, hlm. 15) yang sebelumnya dipegang oleh orang lain tanpa peningkatan yang sepadan dalam syarat dan ketentuan mereka sendiri.
Namun, bukti menunjukkan bahwa karyawan bukanlah obat bius budaya (Hill, 1995, hal. 50) dan tidak hanya membeli retorika dengan cara tanpa syarat. Dukungan mereka bergantung pada kepercayaan pada manajemen dan manfaat yang dirasakan bagi diri mereka sendiri. Karyawan menafsirkan, mengevaluasi, dan (kembali) bertindak terhadap inisiatif manajerial, dan dengan caranya sendiri berfungsi untuk mengaudit dengan cara mereka sendiri kelayakan inisiatif manajerial. Jadi, sementara perwakilan pekerja mungkin terjerat dalam wacana manajemen yang mempersulit mereka untuk menantang strategi manajemen apa pun yang didasarkan pada logika bisnis, pada kenyataannya mereka mungkin menentang inisiatif yang diterapkan dan memang dapat menumbangkan
Hal.51
tujuan manajemen (Roberts dan Wilkinson, 1991). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa, meskipun manajemen mencoba membatasi pemberdayaan, karyawan sendiri mungkin melihat wacana sebagai sumber daya dalam perjuangan mereka dengan manajemen untuk membawa manajer sesuai dengan harapan tenaga kerja (Rosenthal et al., 1997) dan memang mungkin mempertanyakan sejauh mana di mana mereka diperlakukan dan dihargai dalam organisasi secara keseluruhan, dan sejauh mana mereka berpartisipasi dalam kunci
52 keputusan bisnis dan karenanya membangun agenda mereka sendiri (Wilkinson et al., 1997a).
Karena pandangan pasif dari tenaga kerja sering diambil, potensi variabilitas pemahaman inisiatif individu akibat keragaman sektor industri sering diabaikan. Jadi, misalnya di sektor jasa, gerakan menuju pemberdayaan dapat dilihat oleh tenaga kerja individu sebagai rutinitas dalam konteks perusahaan lain yang sudah menyediakan skema tersebut; dalam pembuatan situasi mungkin sangat berbeda. Memang perbedaan antar sektor menunjukkan bahwa pandangan yang diungkapkan oleh tenaga kerja terhadap inisiatif pemberdayaan bukan hanya masalah derajat; melainkan, sifat khusus dari hubungan kerja di berbagai sektor berfungsi untuk menunjukkan apakah inisiatif semacam itu akan melibatkan pertanyaan langsung tentang batas kendali atau tidak. Pentingnya inisiatif semacam itu terletak pada konteks terjemahan dari properti formal yang seharusnya mereka miliki dalam medan nyata organisasi dan tempat kerja (Roberts dan Wilkinson, 1991, hlm. 408-09). Perspektif seperti itu membantu kita untuk memahami apakah pemberdayaan mengikis bentuk-bentuk keterlibatan atau partisipasi lainnya. Dengan merestrukturisasi tanggung jawab kerja dan menjadikan tim sebagai pusat tempat kerja, serta mendorong karyawan untuk mengidentifikasi dengan tujuan manajerial, hal itu dapat meminggirkan serikat pekerja dan dalam beberapa kasus jelas dimaksudkan untuk melakukannya. Dari perspektif bisnis yang menjadi perhatian dalam beberapa tahun terakhir adalah implikasinya dalam hal hilangnya kendali manajemen. Seorang individu yang bertindak sendirian menjatuhkan Bank Inggris, Barings, dan di organisasi lain seperti Sears Roebuck, berita utama yang memalukan dihasilkan dari karyawan yang menggunakan inisiatif mereka dan merongrong mekanisme kontrol (Simons, 1995).
Literatur pemberdayaan preskriptif menunjukkan bahwa peran manajer menengah dan supervisor berubah dari pemegang kekuasaan ahli menjadi fasilitator (atau pelatih). Namun, penghapusan kekuasaan ahli sering dianggap sebagai ancaman yang signifikan dan manajemen partisipatif dipandang sebagai beban bagi banyak manajer menengah dan tidak mengherankan bahwa mereka tidak menyambutnya secara universal (Denham et al., 1997; Marchington et al., 1992). Rasa kecemasan mereka diperparah oleh ketakutan kehilangan pekerjaan karena tingkat dalam hierarki dapat dikurangi sebagai bagian dari perubahan yang lebih luas, serta kemungkinan pengurangan status dan peningkatan beban kerja (Klein, 1984). Selain itu, beberapa orang melihat gerakan menuju pemberdayaan karyawan sebagai manajemen lunak yang menghilangkan otoritas mereka atas bawahan. Namun, penelitian menunjukkan bahwa oposisi mungkin lebih berutang pada fakta bahwa mereka tidak diberikan sumber daya yang dibutuhkan, tidak cukup terlatih atau tidak dievaluasi dalam hal penilaian kinerja dan oleh karena itu tidak melihatnya sebagai hal yang penting (Marchington et al., 1992) dan bahwa masalahnya
Hal.52
berkaitan dengan sistem dan struktur daripada personel manajemen menengah (Edwards et al., 1997). Dalam kasus lain, manajer menengah mungkin merasa bahwa mereka sendiri memperoleh pengaruh atas keputusan yang diambil di tempat lain dalam organisasi yang memengaruhi pekerjaan mereka. Beberapa mungkin juga merasa bahwa itu memberi mereka kesempatan untuk menunjukkan inisiatif mereka dan dengan demikian meningkatkan prospek karir mereka meskipun kehilangan tingkat kekuasaan ahli fungsional.
Dalam praktiknya, pemberdayaan dapat dilihat bergantung secara kontingen pada faktor-faktor lain. Untuk karyawan tingkat bawah, pemberdayaan dalam organisasi dengan lebih banyak
proses khusus yang fleksibel, yang bergantung pada keterampilan, kebijaksanaan, dan
kemampuan organisasi, lebih mungkin dikaitkan dengan pengaruh yang lebih besar
atas keputusan daripada di organisasi di mana ada proses rutin dan standar yang mampu dikontrol secara ketat dari atas dan di mana ada tradisi kontrol tersebut. Pemberdayaan dalam hal mengidentifikasi dan memecahkan masalah dapat ditemukan di lingkungan yang terakhir, seperti terbukti di New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) – GM – Toyota joint venture di California, pabrik mobil Taylorised, tetapi ruang lingkup untuk pemberdayaan radikal tampaknya terbatas (Adler, 1993). Ada juga paradoks yang jelas dalam proses pemberdayaan di mana, sementara pekerja dapat diberdayakan untuk meningkatkan suatu proses, setelah perubahan itu dibuat, itu distandarisasi dan karenanya membatasi.
Kesimpulan
Pemberdayaan telah muncul dari inisiatif keterlibatan karyawan tahun 1980-an dan telah dikandung di era di mana gagasan demokrasi industri dipandang sebagai kuno. Pemberdayaan sebagian besar ditujukan untuk pekerja lantai toko dengan tujuan ganda untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen terhadap tujuan pemberi kerja. Meskipun telah berkembang berbagai bentuk pemberdayaan, mereka memiliki dasar yang sama dalam didorong secara manajerial dan karenanya dalam agenda yang memungkinkan sebagian besar pemberdayaan berbasis tugas. Namun, perlu diakui bahwa pemberdayaan memiliki bentuk yang berbeda dan harus dianalisis dalam konteks praktik organisasi yang lebih luas. Pentingnya inisiatif-inisiatif ini adalah dalam konteks penerjemahan properti yang seharusnya formal ke dalam medan nyata tempat kerja. Pemberdayaan mungkin tidak dalam praktiknya melemahkan kontrol manajemen secara keseluruhan: melainkan dapat menyusun kembali sifat kontrol tersebut. Ini tidak berarti bahwa pemberdayaan tanpa manfaat bagi karyawan. Meskipun manfaat ini mungkin terbatas, mereka tidak boleh dianggap sebagai bir kecil saja. Pendekatan pragmatis perlu diambil. Sebagai Pfeffer (1994, p. 206) menyarankan dengan seseorang harus membandingkan program tidak dengan beberapa ideal tetapi dengan situasi yang akan ada jika mereka tidak ada. Dengan kata lain, hanya karena sebuah program tidak menyelesaikan setiap masalah atau menggerakkan organisasi sepenuhnya, terutama pada awalnya, ke tempat yang diinginkan dan dibutuhkan, tidak berarti bahwa itu gagal. Sebuah program gagal jika tidak menghasilkan perubahan yang berkelanjutan atau perubahan yang tidak berfungsi dan tidak efektif. Beberapa perbaikan masalah dalam mengelola hubungan kerja tentu lebih baik daripada tidak sama sekali. Penelitian harus
Hal.53
pindah ke memeriksa kondisi di mana pemberdayaan paling efektif dan komitmen karyawan untuk skema tersebut ditingkatkan.
References
Ackers, P., Marchington, M., Wilkinson, A. and Goodman, J. (1992), “The use of cycles? Explaining employee involvement in the 1990s”, Industrial Relations Journal, Vol. 23 No. 4, pp. 268-83.
Adler, P. (1993), “Time and motion regained”, Harvard Business Review, January-February, pp. 97- 108.
Beer, M., Eisenstat, R. and Spector, B. (1990), “Why change programmes don’t produce change”, Harvard Business Review, November-December.
Bowen, D. and Lawler, E.E. (1992), “The empowerment of service workers: why, how and when?”, Sloan Management Review, Spring, Vol. 33 No. 3.
Brannen, P. (1983), Authority and Participation in Industry, Batsford, London.
Buchanan, D. (1979), The Development of Job Design Theories and Techniques, Saxon House, Aldershot.
Buchanan, D. (1994), “Principles and practices in work design”, in Sisson, K. (Ed.), Personnel Management, Blackwell, Oxford, pp. 85-116.
Byman, W. (1991), Zapp! The Lightning of Empowerment, Century Business, London.
Collins, D. (1994), “The disempowering logic of empowerment”, Empowerment in Organisations, Vol. 2 No. 2, pp. 14-21.
Conger, J. and Kanungo, R. (1988), “The empowerment process: integrating theory and practice”, Academy of Management Review, Vol. 13 No. 3, pp. 471-82.
Cooper, R. (1973), “Task characteristics and intrinsic motivation”, Human Relations, Vol. 26, August, pp. 387-408.
Cotton, J. (1993), Employee Involvement, Sage, Newbury Park, CA.
Cunningham, I., Hyman, J. and Baldry, C. (1996), “Empowerment: the power to do what?”, Industrial Relations Journal, Vol. 27 No. 2, pp. 143-54.
Denham, N., Ackers, P. and Travers, C. (1997), “Doing yourself out of a job? How middle managers cope with empowerment”, Employee Relations, Vol. 19 No. 2, pp. 147-59.
Drucker, P. (1988), “The coming of the new organisation”, Harvard Business Review, January- February, pp. 45-53.
Edwards, P., Collinson, M. and Rees, C. (1997), “The determinants of employee responses to total quality management”, Working Paper
Foy, N. (1994), Empowering People at Work, Gower, London.
Gartman, D. (1978), “Origins of the assembly line and capitalist control of work at Ford”, in
Zimbalist, A. (Ed.) (1978), Case Studies on the Labor Process, Monthly Review Press, New York, NY.
Garvin, D. (1988), Managing Quality, Free Press, New York, NY.
Hennestad, B. (1998), “Empowering by de-powering: towards an HR strategy for realizing the power of empowerment”, International Journal of Human Resource Management,
(forthcoming).
Hill, S. (1991), “Why quality circles failed but total quality might succeed”, British Journal of Industrial Relations, Vol. 29, December, pp. 541-68.
Hill, S. (1995), “From quality circles to Total Quality Management”, in Wilkinson, A. and Willmott, H. (Eds), Making Quality Critical, Routledge, London.
Hill, S. and Wilkinson, A. (1995), “In search of TQM”, Employee Relations, Vol. 17 No. 3, pp. 8-23. Hyman, J. and Mason, B. (1995), Managing Employee Involvement and Participation, Sage, London.
Jones, C., Taylor, G. and Nickson, D. (1997), “Whatever it takes? Managing ‘empowered’ employees and the service encounter in an international hotel chain”, Work, Employment and Society, Vol. 11 No. 3, pp. 541-54.
Kanter, R.M. (1989), “The new managerial work”, Harvard Business Review, November-December, pp. 85-92.
Klein, J. (1984), “Why supervisors resist employee involvement”,Harvard Business Review, Vol. 84 No. 5, pp. 87-95.
Lashley, C. (1997), Empowering Service Excellence: Beyond the Quick Fix, Cassell,
London. Lawler, E.E. (1996), From the Ground up, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Legge, K. (1995), Human Resource Management: Rhetorics and Realities,
Macmillan, London. Marchington, M. (1992), Managing the Team, Blackwell, Oxford.
Marchington, M. (1995), “Fairy tales and magic wands: new employment practices in perspective”, Employee Relations, Vol. 17 No. 1, pp. 51-66.
Marchington, M., Goodman, J., Wilkinson, A. and Ackers, P. (1992), New Developments in Employee Involvement, Employment Department Research Paper No 2.
Morton, C. (1994), Becoming World Class, Macmillan, London.
Parker, M. and Slaughter, J. (1993), “Should the labour movement buy TQM?”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 6 No. 4, pp. 43-56.
Pateman, C. (1970), Participation and Democratic Theory, Cambridge University
Press, Canbridge.
Peters, T. (1989), Thriving on Chaos, Pan, London.
Peters, T. and Waterman, R. (1982), In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, NY.
Pfeffer, J. (1994), Competitive Advantage through People, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Piore, M. and Sabel, C. (1983), The Second Industrial Divide, Basic Books, New York, NY.
Poole, M. (1986), Towards a New Industrial Democracy: Workers’ Participation in Industry, Routledge & Kegan Paul, London.
Ramsay, H. (1977), “Cycles of control. Workers’ participation in sociological and historical perspective”, Sociology, Vol. 11, pp. 481-506.
Rees, C. (1996), “Empowerment through quality management. Rhetoric or reality?”, Paper presented at Open University Business School conference on “HRM – the inside story”, Milton Keynes, April.
Roberts, I. and Wilkinson, A. (1991), “Participation and purpose: boilermakers to bankers”, Critical Perspectives on Accounting, Vol. 2, pp. 385-413.
Rose, M. (1978), Industrial Behaviour, Penguin, Harmondsworth.
Rosenthal, P., Hill, S. and Peccei, R. (1997), “Checking out service: evaluating excellence, HRM and TQM in retailing”, Work, Employment and Society, Vol. 11 No. 3, pp. 481-503.
Schonberger, R. (1990), Building a Chain of Customers, Hutchinson Business Books, London.
Semler, R. (1989), “Managing without managers”, Harvard Business Review, September-October, pp. 76-84.
Sewell, G. and Wilkinson, B. (1992), “Empowerment or emasculation? Shopfloor surveillance in a total quality organisation”, in Blyton, P. and Turnbull, P. (Eds), Reassessing Human Resource Management, Sage, London, pp. 97-115.
Simons, R. (1995), “Control in an age of empowerment”, Harvard Business Review, March-April, pp. 80-88.
Sisson, K. (Ed) (1994), Personnel Management, 2nd ed., Blackwell, Oxford.
Trist, E., Higgin, G., Murray H. and Pollock, A. (1963), Organisational Choice: Capabilities of Groups at the Coalface under Changing Technologies, Tavistock, London.
Wall, T. and Martin, R. (1987), “Job and work design”, in Cooper, C.L. and Robertson, I.T. (Eds), International Review of Industrial and Organisational Psychology, John Wiley, Chichester, pp. 61-91.
Walton, R. (1985), “From control to commitment in the workplace”, Harvard Business Review, March-April, pp. 77-84.
Watson, T. (1995), Sociology, Work and Industry, 3rd ed., Routledge, London.
Wilkinson, A. (1998), “Empowerment” in Poole, M. and Warner, M. (Eds), International Encyclopaedia of Business and Management Handbook of Human Resource Management, ITB Press, London.
Wilkinson, A., Godfrey, G. and Marchington, M. (1997), “Bouquets, brickbats and blinkers: TQM and employee involvement in context”, Organisation Studies, Vol. 18 No. 5, pp. 799-82.
Wilkinson, A., Marchington, M., Ackers, P. and Goodman, J. (1992), “Total Quality Management and employee involvement”, Human Resource Management Journal, Vol. 2 No. 4, pp. 1-20.
Wilkinson, A., Marchington, M., Ackers, P. and Goodman, J. (1993), “Refashioning the employment relationship: the experience of a chemical company over the last decade”,
Personnel Review, Vol. 22 No. 3, pp. 22-38.
Wilkinson, A., Redman, T., Snape, E. and Marchington, M. (1997), Managing with Total Quality Management: Theory and Practice, Macmillan, London.