Kepemimpinan: Sihir, Mitos, atau Metode?

Terjemahan dari buku LeadershipMagic,Myth, or Method?

BAGIAN SATU

Memahami Mistik Kepemimpinan: Mitos-mitos

(Alasan yang Mudah untuk Bermain Aman sebagai Pengikut)

Ada sejumlah orang dalam budaya kita yang menolak kepemimpinan tetapi tidak dapat mengatakan alasannya; yang lain mungkin tahu tetapi tidak mau mengakuinya; dan yang lain tampaknya hanya sesekali menyadari alasannya. Kesamaan dari semua orang ini adalah bahwa banyak dari perasaan mereka tidak memiliki dasar dalam kenyataan. Hal yang disebut kepemimpinan ini tampaknya telah mengembangkan mistik, sehingga dikelilingi oleh perasaan yang kompleks dan hampir mistis.”

Tujuan dari bagian ini adalah untuk meneliti mitos-mitos yang paling umum tentang kepemimpinan dan untuk menunjukkan bahwa sebagian besar alasan orang tidak ingin menjadi pemimpin—atau karena meragukan bahwa mereka memiliki kemampuan untuk memimpin—adalah omong kosong. Kami sangat yakin bahwa penolakan terhadap kepemimpinan karena alasan yang salah tidak hanya membatasi potensi seseorang tetapi juga berdampak buruk pada masyarakat.

Ini mungkin sebagian menjelaskan mengapa tidak pernah ada surplus pemimpin yang tercatat. Namun, kita dapat berusaha untuk membangkitkan kesadaran individu, yang pada gilirannya setidaknya dapat mengatasi kesenjangan yang semakin lebar antara kebutuhan yang besar akan kepemimpinan dan kelangkaan kepemimpinan yang relatif. Jika anda ragu tentang potensi kepemimpinan anda sendiri, teruslah membaca, tetap berpikiran terbuka, dan beradaptasi dengan kebenaran.

Polaritas Kepemimpinan.

Salah satu kebenaran tradisional mengenai kepemimpinan dapat disebut polaritas kepemimpinan. Pernahkah Anda memperhatikan seberapa sering seorang pemimpin dipuja atau sangat tidak populer di mata orang lain? Hanya sedikit yang dapat bertahan lama dalam ketidakpastian antara dua kutub yang berlawanan ini.

Sekilas catatan presiden AS sejak 1960 menunjukkan hal ini dengan sangat baik. Hanya satu dari enam presiden terakhir, Gerald Ford, yang menduduki kisaran popularitas menengah 40 hingga 60 persen dalam jajak pendapat Gallup selama lebih dari dua belas bulan. Masing-masing presiden lainnya—Reagan, Carter, Nixon, Johnson, dan Kennedy—berada di bawah 40 persen atau di atas 60 persen selama sebagian besar masa jabatannya. Tidak ada mitos yang berlaku di sini.

Calon pemimpin harus memperhatikan dikotomi yang jelas ini antara mereka yang memimpin dengan penerimaan sejati dari para pengikutnya dan mereka yang berada di ujung yang berlawanan dari sumbu popularitas. Para pengikut tampaknya tidak menoleransi keadaan yang biasa-biasa saja untuk waktu yang lama; oleh karena itu kami menyebutnya ''polaritas kepemimpinan."

Selusin Mitos Kepemimpinan yang Kotor.

Pada bulan Agustus 1990, kami melakukan survei terhadap para CEO AS, dan dari dua belas yang disebutkan di sini, Mitos 1, 4, dan 5 paling sering diidentifikasi sebagai sesuatu yang "membuat mereka berpikir ulang" dalam upaya mereka untuk menjadi pemimpin. Berikutnya adalah Mitos 3 dan 6. Dengan mengutip temuan-temuan ini, kami tidak bermaksud untuk fokus pada lima alasan yang tampaknya paling populer untuk bermain aman sebagai pengikut, karena alam semesta lain yang terdiri dari beberapa ratus responden yang berbeda mungkin akan menghasilkan hasil yang sama sekali berbeda.

Namun, sebelum kita mempertimbangkan masing-masing dari selusin itu satu per satu, menarik untuk dicatat bahwa seorang pimpinan perusahaan terkemuka mencentang sebelas dari dua belas hal tersebut—semuanya kecuali Mitos Dua: Pemimpin Tidak Akan Pernah Salah. "Jika memang begitu," tulisnya dalam komentarnya, "saya tidak akan bertahan selama dua puluh empat jam!"

Salah satu definisi dari istilah mitos adalah "... kepercayaan yang tidak ilmiah." Berikut adalah dua belas mitos untuk Anda pertimbangkan. Kami yakin mitos-mitos tersebut tidak hanya tidak ilmiah tetapi sebenarnya tidak memiliki validitas sama sekali - oleh karena itu, disebut "dua belas mitos yang tidak ilmiah."

MITOS 1

Karisma Adalah Kualitas Kepemimpinan yang Diperlukan

Definisi karisma dalam Webster's New World Dictionary adalah "kualitas kepemimpinan khusus yang menarik perhatian banyak orang dan mengilhami kesetiaan dan pengabdian yang teguh." Definisi lainnya adalah "karunia yang diilhami Tuhan... atau bakat." Tentu saja, karakteristik yang kuat seperti itu dapat memberikan dampak yang sangat positif terhadap efektivitas awal seorang pemimpin. Memang, tanpa karunia bawaan seperti itu, orang mungkin bertanya-tanya seberapa efektif seorang pemimpin. Banyak yang percaya bahwa mereka yang tidak memiliki karisma akan selamanya ditakdirkan menjadi pengikut belaka. Untungnya, ini tidak benar.

Ketergantungan semata-mata pada karisma sebenarnya dapat menjadi penyebab kegagalan seorang pemimpin yang efektif. Bahkan sedikit saja sifat seperti itu sering kali cukup untuk membuat orang lain memberontak. Sebaliknya, yang diinginkan para pengikut adalah ditunjukkan cara untuk tumbuh lebih produktif. Pemimpin yang paling memahami konsep introspektif yang kuat ini dan memastikan bahwa konsep ini meresap ke dalam organisasi mereka dari atas ke bawah adalah mereka yang akan menikmati imbalan berlimpah berupa moral yang tinggi dan kinerja yang kompetitif dari staf yang memotivasi diri sendiri. Mereka juga tidak perlu terlalu mempedulikan tingkat kualitas karismatik mereka.

“Dalam bukunya The Unconscious Conspiracy, Dr. Warren Bennis menyatakannya seperti ini:

Ada orang-orang karismatik yang tidak menjadi pemimpin, dan ada orang-orang yang tidak karismatik yang menjadi pemimpin. Herbert Hoover, Clement Atlee, dan Golda Meir muncul dalam pikiran sebagai pemimpin yang tidak memiliki karisma.

Ada pemimpin yang berenergi rendah dan pemimpin yang berenergi tinggi. Ada pemimpin yang menarik dan tidak menarik. Namun, semua penelitian yang terkumpul dalam psikologi pribadi menunjukkan bahwa tidak ada satu pun sifat atau karakteristik yang memiliki nilai dalam memprediksi potensi kepemimpinan. Tidak ada—bahkan kecerdasan sekalipun.”

Persepsi bahwa kepemimpinan membutuhkan karisma di atas normal tidak lagi menjadi alasan realistis untuk mencari perlindungan di antara para pengikut. Sungguh melegakan mengetahui hal ini dan merasa yakin bahwa tidak seorang pun telah disingkirkan sejak lahir untuk peran kepemimpinan apa pun yang mungkin menarik sepanjang hidup.”

MITOS 2

Pemimpin Tidak Akan Pernah Salah

Alasan yang keliru tetapi sering digunakan untuk menolak kepemimpinan adalah, "Saya tidak bisa memimpin, saya membuat kesalahan." Sungguh alasan yang lemah!

Pembicara motivasi populer Charles "Tremendous" Jones memiliki pepatah favorit:

"Anda tidak ditempatkan di bumi untuk membuat keputusan yang benar—Anda ditempatkan di sini untuk membuat keputusan dan kemudian bekerja keras untuk membuatnya benar!" Jelas, keberhasilan jangka panjang seorang pemimpin akan ditingkatkan oleh catatan pengambilan keputusan yang relatif bebas dari kesalahan.

Jadi, meskipun kesalahan yang disengaja tidak disarankan, kami sarankan untuk menyadari bahwa:

Legenda bisbol Hank Aaron melakukan strike out sebanyak 1.383 kali dalam proses mencetak rekor 755 home run.

Thomas A. Edison dengan bebas berbicara tentang lebih dari 3.000 eksperimen laboratoriumnya yang gagal sebelum akhirnya menemukan lampu pijar.

John Kreese, penulis produktif lebih dari 500 novel, memberi tahu teman-temannya bahwa tidak satu pun karyanya akan pernah terbit tanpa hampir 700 lembar penolakan yang darinya ia belajar banyak hal.

Tennessee Williams mengatakan bahwa tanpa mengalami kegagalan besar pada drama pertamanya, ia tidak akan pernah menulis The Glass Menagerie.

Abraham Lincoln dikalahkan sebelas kali untuk jabatan publik.

Dalam cara yang sangat berarti, penting untuk diketahui bahwa para raksasa di bidangnya masing-masing memiliki rekam jejak yang tidak sempurna secara keseluruhan.

Bukti apa lagi yang lebih baik bahwa "pemimpin tidak akan pernah salah" memang mitos yang membosankan? Tidak ada yang mengerikan tentang "menjadi salah"—setiap orang terkadang begitu. Namun, jika Anda tidak menyadari saat Anda telah membuat kesalahan atau jika Anda dengan keras kepala menolak untuk menerimanya, Anda telah jatuh ke dalam perangkap yang sudah sangat umum.”

MITOS 3

Kepemimpinan Berarti Konsisten

Alibi yang digunakan sebagian orang untuk menghindari peran kepemimpinan adalah anggapan bahwa konsistensi yang disiplin diperlukan dari pemimpin yang efektif. Betapa tidak realistisnya!

Hal ini tidak mengesampingkan fakta bahwa konsistensi memang merupakan suatu keutamaan. Dalam hampir setiap aspek kehidupan, konsistensi merupakan atribut yang berharga yang biasanya memerlukan disiplin dan konsentrasi tinggi untuk mencapainya. Namun, mitos yang berlaku umum bahwa konsistensi adalah yang terpenting di atas segalanya harus disingkirkan.

Pemimpin yang berpengalaman tahu bahwa pengikut kurang peduli dengan konsistensi daripada kemampuan untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka yang memegang komando. Semua manajer yang unggul memiliki kisah perang tentang bagaimana prosedur operasi standar diabaikan demi tujuan yang lebih besar...bagaimana kecerdikan kreatif mereka sendiri menang...atau, betapa pun tidak konsistennya metodologi mereka bagi orang lain pada saat itu, metodologi itu berhasil...sialnya, berhasil!

Salah satu jenderal Amerika yang paling tidak konsisten selama Perang Dunia II adalah George S. Patton. Namun, ia tidak terlalu sulit diprediksi. Dia secara agresif mengikuti strategi apa pun yang paling mungkin memenangkan pertempuran. Reputasinya akan kecerdikan taktis dan penguasaannya terhadap tantangan logistik yang tangguh sudah menjadi legenda. Dia mewujudkan semuanya!

Pada awal musim semi tahun 1945, tak lama setelah penyelamatan Bastogne, Belgia, menyusul Pertempuran Bulge yang traumatis, ada pengarahan intelijen di pos komando Patton, yang dihadiri oleh semua komandan unit Angkatan Darat Ketiga dan perwira intelijen mereka. Salah satu rekan penulis ada di sana.

Kira-kira satu detik setelah semua orang duduk di hadapannya, matanya berbinar ke atas dan berkata, "Baiklah, kawan-kawan, yang ingin saya lakukan pagi ini adalah berkeliling ruangan mulai dari sini bersama kalian, Kolonel Foster, dan mendengarkan setiap komandan menjelaskan kondisi unitnya dan apa saja kebutuhannya saat kita bergerak menyeberangi Rhine di setidaknya tiga tempat pada tanggal 20 April. Kalian masing-masing punya waktu 90 detik." Foster menjelaskan dengan jelas bahwa divisinya hanya memiliki 70 persen kekuatan normal karena banyaknya korban dan radang dingin, persediaan amunisinya pas-pasan, dan bahan bakarnya terbatas.

Begitulah yang terjadi, dengan kondisi yang tidak kuat dan siap tempur dilaporkan selama satu jam tiga puluh menit berikutnya. Tidak seorang pun berbicara saat berita buruk itu berakhir. Kemudian kaki depan kursi Patton jatuh ke lantai dan dia melompat keluar. "Baiklah, Foster," teriaknya, "kalian yang memulainya—sekarang saya beri kalian waktu satu menit untuk kembali berkeliling ruangan dan memberi tahu saya bagaimana kalian bermaksud menyelesaikan apa yang disebut masalah kalian."

Apa yang terjadi selanjutnya sungguh luar biasa. Satu per satu, ruangan yang penuh dengan komandan unit yang lelah berubah menjadi tim prajurit yang banyak akal. Ya, perilaku kepemimpinan Jenderal Patton mudah diprediksi, meskipun tidak konsisten dengan norma-norma manual operasi. Sebagai pemimpin, ia merasakan risiko yang relatif rendah, begitu Jerman terjebak dalam kemunduran—dan ia tahu bahwa jumlah nyawa yang diselamatkan dengan mengakhiri perang lebih cepat tidak terhitung.

Gaya otokratis Patton di medan perang tidak akan cocok untuk sebagian besar kegiatan di masa damai, tetapi ia dapat diandalkan untuk menanggapi hampir semua situasi dengan tegas. Ia mengetahuinya, anak buahnya mengetahuinya, dan seiring waktu—musuh-musuhnya pun mengetahuinya. Ia memang dapat diprediksi, meskipun tidak selalu konsisten.


Bersambung ke bagian 2