Kepemimpinan: Sihir, Mitos, atau Metode? #2

Terjemahan dari buku Leadership Magic, Myth, or Method?

BAGIAN DUA

Memahami Mistik Kepemimpinan: Mitos-mitos

(Alasan yang Mudah untuk Bermain Aman sebagai Pengikut)

MITOS 4

Pemimpin Harus Selalu Mengetahui Tujuannya di Lebih Dahulu

Kecuali orang yang paling sombong di antara kita, siapa yang mungkin merasa memenuhi syarat untuk mengisi peran yang sangat menuntut seperti itu? Namun, betapa kelirunya seseorang yang mengklaim kemahakuasaan seperti itu. Apakah orang yang fanatik seperti itu akan berhasil sebagai pemimpin ... dalam hal menarik, mempertahankan, dan memotivasi pengikut?

Memang benar bahwa beberapa mantan "kapten industri" berpikir seperti itu dan benar-benar berhasil melakukannya untuk sementara waktu. Harold Geneen, yang membangun ITT menjadi salah satu perusahaan terbesar di dunia, pernah menulis: "Kewajiban pertama seorang kepala eksekutif adalah menetapkan tujuan untuk perusahaannya . . . mengarahkan orang-orangnya ke arah tujuan dan memberi tahu mereka cara mencapainya." Namun setelah Geneen pensiun, perusahaan besarnya terpuruk dalam tren penurunan pendapatan yang nyata. 

Para manajernya tampaknya tidak memiliki keterampilan dalam menentukan arah mereka sendiri. Bahkan akademisi manajemen lama yang paling konservatif pun kini mengakui bahwa penetapan tujuan harus menjadi proses kolaboratif, jika kelompok tersebut harus bertanggung jawab atas hasilnya. Dalam bukunya Participative Management, Mark Frohman menulis, "Manajemen partisipatif tidak menghilangkan peran eksekutif atau mengurangi akuntabilitasnya atas hasil. Sebaliknya, manajemen partisipatif membutuhkan perhatian yang jauh lebih besar untuk meminta ide, mendorong diskusi dan perdebatan, mengintegrasikan masukan yang beragam, dan mengelola proses kelompok. 

Pemimpin, tentu saja, harus memiliki visi yang cukup untuk peka terhadap tujuan alternatif yang layak dipertimbangkan. Kadang-kadang, pemimpin bahkan mungkin memiliki rasa arah yang kuat. Namun, pemimpin sejati mempertahankan objektivitas saat mereka memimpin kelompok mereka menuju tujuan yang berharga dan diadopsi bersama serta tujuan sementara yang dapat dicapai. Salah satu hasil sampingan dari pendekatan terbuka tersebut mungkin adalah penemuan secara kebetulan dari satu atau lebih kandidat untuk suksesi jabatan pemimpin yang mungkin tidak akan pernah muncul. 

Hari itu telah berlalu—jika memang pernah ada—ketika tujuan kelompok dapat ditentukan sebelumnya dan dipaksakan kepada para pengikut oleh seorang pemimpin yang serba tahu, serba melihat, dan otokratis. Akhir-akhir ini banyak yang ditulis tentang visi sebagai syarat mutlak kepemimpinan. Di sini kita akan membedakan antara visi yang pantang menyerah dan kepekaan terhadap alternatif arah.

MITOS 5

Biasanya Lebih Stres Memimpin daripada Mengikuti

''Mari kita selalu mengambil jalan yang paling tidak menegangkan, dengan segala cara," demikian mitos tersebut. Namun, para pemimpin yang sukses tidak setuju. Tanyakan kepada siapa pun tentang bagaimana rasanya menjadi pengikut, dan tanggapan yang umum adalah seperti: "Meskipun terkadang saya menghadapi banyak tantangan sebagai seorang pemimpin, itu jauh lebih dapat ditoleransi daripada stres dan ketidakpastian yang menindas yang saya alami sebagai seorang pengikut."


Tidak pernah mengetahui risikonya, imbalan untuk menaklukkannya, atau pilihan alternatif apa pun dapat jauh lebih membuat frustrasi bagi calon pemimpin daripada perjuangan yang terlibat dalam kepemimpinan itu sendiri. Dapatkah Anda bayangkan betapa menegangkannya bagi George Halas jika berakhir sebagai asisten manajer Chicago Bears, bagi Douglas MacArthur jika terjebak sebagai kolonel administratif di Angkatan Darat AS, atau bagi Golda Meir jika tetap menjadi anggota parlemen Israel? 

Kepercayaan bahwa mengikuti lebih tidak menegangkan daripada memimpin tidak memiliki tempat yang tepat dalam jiwa pemimpin yang masih muda. Komika veteran Milton Berle akan mengatakannya dengan cara yang berbeda: "Hanya anjing pemimpin dari sekelompok anjing husky Alaska yang menikmati perubahan pemandangan!"

MITOS 6

Pemimpin Harus Mampu Melaksanakan Tugas Para Pengikutnya

Hal ini mungkin benar dalam bisnis keluarga yang masih dalam tahap awal, tetapi dalam dunia yang semakin kompleks ini, tidak akan ada pemimpin sama sekali jika mitos dangkal ini benar.


Saat ini, hampir tidak terpikirkan bahwa seorang atasan, mandor, atau eksekutif dapat memberikan standar kinerja yang dapat diterima untuk semua tugas yang berada di bawah komandonya. Ada pepatah Skotlandia kuno yang menyatakan hal ini dengan fasih: "Apa pun yang dilakukan dengan benar, betapa pun rendahnya, adalah mulia." Pemimpin yang tercerahkan tahu bahwa banyak dari tugas tersebut dapat dilakukan dengan lebih baik oleh orang lain.

Ini tidak berarti bahwa kemahiran dalam berbagai keterampilan merupakan hambatan bagi pemimpin. Memang, di angkatan bersenjata AS, mereka yang bercita-cita menjadi perwira harus terlebih dahulu mempelajari keterampilan prajurit biasa di kamp pelatihan. Dengan demikian, mereka memperoleh wawasan yang sangat diperlukan untuk digunakan sebagai komandan di kemudian hari. Namun, mereka yang memilih untuk mengikuti daripada memimpin karena mereka belum menguasai semua pekerjaan yang harus dilakukan oleh kelompok tersebut membuat kesalahan penilaian yang tragis. Salah satu rekan penulis merasa terganggu oleh mitos ini di awal kariernya ketika ia beralih dari perbankan investasi ke perbankan komersial. Hampir seketika, ia menjadi petugas pinjaman. 

Pekerjaan itu merupakan langkah maju yang menggembirakan, tetapi ia merasa terganggu karena orang lain dengan pangkat yang sama memiliki lebih banyak pengalaman, setelah melalui jalan yang sulit. Apakah perlakuan yang sangat disukainya akan membuatnya tidak diterima oleh rekan-rekannya? Ternyata, tidak sama sekali. Kelompok tersebut terbuka dan murah hati, sebuah hasil yang dapat dikaitkan setidaknya sebagian dengan pengakuannya secara cuma-cuma bahwa ia "tidak pernah bekerja di jajaran bawah bank dan ia mungkin tidak akan bertahan lama dalam pekerjaan barunya, tanpa banyak bantuan dari mereka yang pernah bekerja."

MITOS 7

Seorang Pemimpin di Satu Lingkungan Harus Memimpin di Lingkungan Lain

Mitos ini bukan tanpa dasar. Lebih banyak peluang terbuka bagi mereka yang telah memimpin dengan sukses di satu bidang untuk melangkah maju di bidang lain. Kemampuan untuk melakukan lebih dari satu hal dengan baik sering kali menjadi pembeda antara kompetensi dan keunggulan. Ambil contoh kasus Winston Churchill (di mana mungkin perbedaannya adalah antara keunggulan dan kecemerlangan). 

Sebagai wartawan perang, ia terkenal karena keberaniannya. Sebagai menteri kabinet yang vokal yang memegang banyak jabatan termasuk jabatan panglima pertama angkatan laut, ia memperjuangkan banyak tujuan penting. Sebagai seorang sejarawan, Hadiah Nobel yang diterimanya adalah yang pertama kali diberikan untuk kualitas baik lisan maupun tulisan. Sebagai perdana menteri, ia mempersonifikasikan keinginan rakyatnya untuk memimpin Inggris menuju masa terbaiknya.

Namun, peluang untuk berbagai peran kepemimpinan hanyalah itu saja—peluang—dan tidak seorang pun berkewajiban untuk mengejarnya. Dalam sebuah artikel yang tajam oleh Thomas E. Cronin di Presidential Studies Quarterly, ada beberapa pengamatan yang bermanfaat:

Dapatkah seorang pemimpin yang efektif dalam satu situasi mentransfer kapasitas, keterampilan, dan gaya ini ke lingkungan lain? Catatannya memang beragam. Orang-orang tertentu telah efektif dalam berbagai lingkungan. George Washington dan Dwight Eisenhower adalah contohnya. Jack Kemp dan Bill Bradley, dua anggota Kongres yang terkenal dan disegani, sebelumnya adalah atlet profesional yang sukses. 

Banyak pemimpin bisnis telah efektif di sektor publik dan sebaliknya. Banyak pemimpin militer telah menjadi efektif dalam bisnis atau politik; beberapa di antaranya di keduanya. Namun, ada banyak contoh dari mereka yang tidak berhasil ketika mereka mencoba mentransfer kemampuan kepemimpinan mereka dari satu lingkungan ke lingkungan yang sama sekali berbeda.

Yang sering terjadi, tentu saja, adalah bahwa beberapa pemimpin tidak dapat menahan diri untuk tidak membawa tanggung jawab mereka dari satu hubungan ke hubungan lain, dari bisnis ke klub ke gereja. Orang-orang yang kompulsif seperti itu terkadang dianggap lebih dari sekadar sedikit sombong. Di sisi lain, banyak yang menolak untuk naik kereta kepemimpinan karena takut mereka akan terus-menerus dibawa naik kereta. Di situlah letak mitosnya. 

Kepemimpinan tidak harus menjadi dorongan yang tak terpuaskan dan didorong oleh diri sendiri. Mereka yang membuatnya tampak seperti itu, betapa pun efektifnya mereka di berbagai bidang, justru kontraproduktif terhadap kebutuhan masyarakat. Merekrut pemimpin baru cukup sulit bahkan tanpa mitos bahwa satu komitmen "mengambil alih" hanya akan mendatangkan satu beban baru demi beban baru.



Bersambung ke bagian 3